Die Kontaktzentren von heute sind technologisch fortschrittlicher als je zuvor.
Wir verabschieden uns von den alten Zeiten der Kabinenlabyrinthe, der festverdrahteten Telefonsysteme und des hektischen Geplauders von hundert gleichzeitigen Headset-Gesprächen.
Die Technologie gibt Unternehmen und Kunden die Möglichkeit, sich zu verbinden, wann und wo immer sie wollen. Virtuelle Schaufenster können 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr geöffnet bleiben.
Dank der Cloud-Konnektivität können Agenten von jedem beliebigen Ort der Welt aus Support leisten.
Und Serviceorganisationen können jetzt Heerscharen von KI-gesteuerten Chatbots, digitale Self-Service-Automatisierungen und umfangreiche Bibliotheken von Support-Ressourcen einsetzen, um Probleme schnell zu lösen.
Aber jedes Jahr scheint es, dass die Zahl der Rücktritte steigt.
Die durchschnittliche Fluktuationsrate bei Contact Center-Mitarbeitern variiert je nach Region und Branche, lag aber in der Vergangenheit zwischen 30 % und 45 %. Untersuchungen haben ergeben, dass die durchschnittliche jährliche Fluktuation im Jahr 2023 bei 60 % lag. In einigen Fällen, insbesondere in Umgebungen mit hohem Stress, kann die Fluktuation auf 70 % oder mehr ansteigen.
Warum also sind Contact Center-Agenten immer noch ausgebrannt und gehen zur Tür hinaus? Und was können Sie tun, um sie zu halten?
Die "Big E Words" sind alles andere als einfach
Effizienz. Einfühlungsvermögen. Erfahrung.
Diese Worte hört man oft in Gesprächen über die Optimierung der Leistung von Contact Centern. Es sind geladene Begriffe, die für große Ideen und noch größere Ideale stehen.
Diese drei Dinge richtig zu machen, ist wie der Gewinn der CCaaS Triple Crown.
Das ist nicht gerade einfach, aber es kann sich geradezu unmöglich anfühlen, wenn Ihr Kontaktzentrum in einem endlosen Spiel der Reise nach Jerusalem gefangen ist.
Deshalb könnte es hilfreich sein, ein weiteres "Big E Word" in den Mix aufzunehmen: Befähigung.
Als Leiter eines Kontaktzentrums sind Sie vielleicht skeptisch.
"Empowerment" beschwört alle möglichen Vorstellungen von individueller Freiheit und Autonomie herauf, die nicht wirklich zu den Skripten, Standards und Prozessen passen, die für das Funktionieren einer gut geölten Kundendienstmaschine von zentraler Bedeutung sind.
Aber es geht nicht darum, das Drehbuch über Bord zu werfen, die Regeln aufzugeben und jeden selbst entscheiden zu lassen.
Sie leiten ein Kontaktzentrum, keinen Improvisationskurs.
Die erste Wörterbuchdefinition von Empowerment konzentriert sich auf die Übergabe von Autorität und Macht.
Konzentrieren Sie sich jedoch auf den zweiten Teil, in dem von Empowerment als "dem Prozess, stärker und selbstbewusster zu werden" die Rede ist.
Sie befähigen Menschen, wenn Sie ihnen die Möglichkeit geben, zu gewinnen.
Und für Kundendienstmitarbeiter geht es beim Gewinnen vor allem darum, Probleme zu lösen.
Die hohen Kosten einer niedrigen Moral
Erlauben Sie mir, Ihnen drei Dinge zu sagen, die Sie bereits wissen:
1. Menschen verlassen nicht den Job, den sie lieben.
2. Menschen haben Spaß am Gewinnen.
3. Die Menschen verlieren nicht gern.
Warum sollte man das Offensichtliche in Worten ausdrücken? Weil man leicht vergisst, dass die Arbeit von Kundendienstmitarbeitern ziemlich klare Definitionen von Sieg und Niederlage hat.
Ein Kunde ruft mit einem Problem an. Der Mitarbeiter löst das Problem. Sieg!
Ein Kunde ruft mit einem Problem an. Der Mitarbeiter kann das Problem nicht lösen. Niederlage!
Ist das eine stark vereinfachte Version der Realität? Sicherlich.
Aber es ist kaum zu überschätzen, welchen Einfluss die Erfüllung des Arbeitsplatzes auf die Fluktuation hat.
Jeden Tag stehen Agenten unter großem Druck:
- Hohes Anrufaufkommen
- Schwierige Kunden
- Leistungsmetriken
- Sich wiederholende Arbeit
- Mangelnde Kontrolle
Und schließlich, aber sicher nicht zuletzt...
- Emotionale Arbeit
Emotionale Arbeit ist ein Begriff, der von der Soziologin Arlie Hochschild in ihrem 1983 erschienenen Buch geprägt wurde, Das verwaltete Herzgeprägt und bezieht sich auf den Prozess des Managements von Emotionen, um die emotionalen Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu erfüllen.
Für die Agenten geht es darum, sowohl ihre eigenen Emotionen zu regulieren als auch die angemessenen emotionalen Reaktionen während der Interaktion mit den Kunden zum Ausdruck zu bringen.
Wir sind uns alle bewusst, dass der tägliche Umgang mit Kunden anstrengend sein kann, aber wie oft denken Sie an die emotionale Akrobatik, die Agenten bei jedem Anruf vollbringen müssen?
Von ihnen wird erwartet, dass sie auch angesichts von Frustration und Ärger fröhlich und gelassen bleiben.
Die Führung propagiert Einfühlungsvermögen, was von den Mitarbeitern verlangt, sich noch tiefer in die Denkweise und die Gefühle des Kunden hineinzuversetzen. Darüber hinaus müssen die Supportmitarbeiter ihr eigenes emotionales Gepäck vor der Tür lassen.
Dieses tägliche emotionale Tauziehen kann die körperliche und geistige Gesundheit eines Menschen stark belasten. Anhaltender Stress ist kräftezehrend und führt direkt zu Burnout und Fluktuation.
Wie soll man also mit so etwas Komplexem überhaupt umgehen? Die Bewältigung des emotionalen Zustands eines Menschen klingt eher nach einer Aufgabe für einen Berater oder Psychiater.
Können Sie sich nicht einfach darauf konzentrieren, ein leistungsfähiges Contact Center zu betreiben?
In einer perfekten Welt vielleicht, aber in dieser Welt kann man das eine nicht ohne das andere haben.
Deshalb lohnt es sich, den Mitarbeitern Ihres Contact Centers alles zu geben, was sie brauchen, um zu gewinnen.
3 Schlüssel zur Verringerung der Emotionsarbeit
Hier ist mein Vorschlag: Konzentrieren Sie sich auf drei einfache Erfolge.
Sie nennen es emotionale Arbeit, denn die meiste Zeit über ist es ein Kampf, angesichts von Negativität und Frustration positiv zu bleiben. Es ist harte Arbeit, zu lächeln, wenn man zu kurz kommt.
Wenn Agenten den Kunden nicht das geben können, was sie wollen (eine Lösung), dann gewinnt niemand. Der Kunde ist unzufrieden und der Agent muss so tun, als wäre er glücklich.
Es ist klar, dass die Unfähigkeit, Kundenprobleme zu lösen, das Problem ist.
Also machen Sie es den Agenten leichter, eine Lösung zu finden.
Verschaffen Sie den Agenten einen besseren Überblick über das Problem.
Der Mensch ist ein visuelles Lebewesen. Wir lernen, kommunizieren und verdauen Informationen schneller, wenn wir Bilder und Videos verwenden (bis zu 60.000 Mal schneller als wenn wir nur Text lesen). Wenn Sie Ihren Kundenservice um eine visuelle Komponente erweitern, können Sie die Problemlösung beschleunigen und die Kunden beruhigen, indem Sie eine Stimme oder einen Text durch ein freundliches Gesicht ersetzen.
Geben Sie Agenten schnelleren und einfacheren Zugang zu Antworten.
Nutzen Sie die Möglichkeiten der generativen KI, um Ihre Wissensdatenbank in eine intuitivere und leichter zugängliche Ressource zu verwandeln. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter immer noch auf die epische Suche nach Support-Dokumenten, Handbüchern und Anleitungen zur Fehlerbehebung schicken, machen Sie es allen schwer.
Geben Sie Agenten das Gefühl, täglich Gutes zu tun.
Die Agenten fühlen sich bei jeder Interaktion sicherer und kompetenter, wenn sie über die Tools, Technologien und Taktiken verfügen, die ihnen helfen, Probleme schneller zu lösen.
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Während sich die Kontaktzentren mit den technologischen Fortschritten weiterentwickeln, ist das menschliche Element wichtiger denn je.
Obwohl KI und Automatisierung die Effizienz steigern, bleibt die emotionale Belastung der Mitarbeiter ein Hauptgrund für die hohe Fluktuation. Führungskräfte müssen die Befähigung und Unterstützung ihrer Mitarbeiter in den Vordergrund stellen, um ein gesünderes, nachhaltigeres Arbeitsumfeld zu schaffen.
Durch den Einsatz strategischer Ressourcen zur Verringerung der emotionalen Belastung können Unternehmen die Arbeitszufriedenheit verbessern, die Arbeitsmoral steigern und das Risiko von Burnout und Fluktuation deutlich senken.
Letztendlich ist die Konzentration auf das Wohlergehen der Mitarbeiter nicht nur eine gute Praxis, sondern auch eine wichtige Strategie, um im Wettbewerb im Bereich des Kundensupports zu bestehen.
Eine Version dieses Artikels erschien zuerst auf ICMI.org