Führungskräfte im Dienstleistungssektor überdenken derzeit, wie Fachwissen erfasst, geteilt und genutzt wird.
Serviceorganisationen sprechen schon seit Jahren vom „Silbernen Tsunami“ .
Erfahrene Techniker gehen in den Ruhestand. Jahrzehntelanges Fachwissen geht verloren. Neue Mitarbeiter müssen sich schneller einarbeiten.
All das gibt noch immer Anlass zur Sorge.
Doch eine kürzlich stattgefundene IdeaShare-Diskussion des Service Council machte eines deutlich: Das Problem des Servicewissens ist viel größer als das Problem der Altersversorgung.
Die heutige Arbeitswelt ist flexibler. Die Ausrüstung ist komplexer. Erfahrene Techniker sind stark ausgelastet. Und viele der Lösungsansätze, die zur Problemlösung genutzt werden, liegen immer noch außerhalb des Wissensfundaments.
Dieses Wissen lebt in Gesprächen. In der Kundenhistorie. Im Urteilsvermögen bei der Fehlersuche. In Notlösungen. Und im Instinkt von Menschen, die das Problem schon einmal gesehen haben.
Die größte Herausforderung besteht nicht darin, das Wissen der Experten vor ihrem Ausscheiden zu sichern. Vielmehr geht es darum, die täglichen Erkenntnisse der Organisation dem nächsten Mitarbeiter zugänglich zu machen, der sie benötigt.
Die Erfahrungslücke verändert sich.
Ein Teilnehmer beschrieb die Situation der US-amerikanischen Außendienstmitarbeiter, bei denen die meisten Angestellten fünf Jahre oder weniger in ihrer jeweiligen Funktion tätig sind.
Das setzt erfahrene Ingenieure und höherrangige Supportteams unter Druck. Neuere Techniker stoßen unweigerlich auf Probleme, die sie noch nie zuvor gesehen haben.
Die im Rahmen der Sitzung vorgestellten Forschungsergebnisse des Service Council untermauern diese Aussage. 45 % der befragten Techniker waren seit fünf Jahren oder weniger in ihrem aktuellen Unternehmen tätig. Mehr als die Hälfte dieser Gruppe war 35 Jahre oder älter.
Es geht also nicht einfach nur darum, dass junge Techniker Rentner ersetzen.
Auch erfahrene Fachkräfte wechseln zwischen Unternehmen. Sie müssen sich an neue Umgebungen und Arbeitsweisen anpassen.
Die Herausforderung besteht darin, Menschen, die neu hier sind, schneller zu einem produktiven und selbstständigen Leben zu führen.
Die beste Antwort findet sich möglicherweise nicht im Handbuch.
Ein Teilnehmer schilderte ein Beispiel aus einem Projekt zur generativen KI und zum technischen Support.
Das System hatte Zugriff auf umfangreiche formale Dokumentation. 70 % der Antworten stammten jedoch aus dem von Experten gesammelten Stammeswissen .
Wie er es ausdrückte:
Es war erstaunlich, wie viel von dem Inhalt, der tatsächlich zur Beantwortung alltäglicher Fragen verwendet wurde, von den Experten selbst stammte und nicht aus den Unmengen von Handbüchern.
Ein anderer Teilnehmer berichtete, dass Techniker Probleme in Microsoft Teams meldeten. Höherrangige Supportmitarbeiter würden sich dann um die Probleme kümmern.
Im Laufe der Zeit entwickelten sich diese Gespräche zu einem informellen Fundus an praktischem Problemlösungswissen. Die Organisation untersucht nun, wie KI diese Gespräche auswerten und die Antworten wiederverwendbar machen kann.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Die Dokumentation beschreibt, was geschehen soll. Die Realität zeigt oft erst, was tatsächlich funktioniert.
„Einen Freund anrufen“ ist nicht unbedingt ein Misserfolg.
Eine Studie des Service Council ergab, dass 65 % der Techniker einen Kollegen anrufen oder ihm eine SMS schreiben, wenn sie nicht weiterkommen. Im Vergleich dazu konsultieren nur 52 % eine Wissensdatenbank.
Das wäre leicht als ein Problem zu sehen, das man kürzen müsste.
Die Gruppe tat es nicht.
Ein ehemaliger FSE erklärte, dass Techniker viel Zeit mit selbstständiger Arbeit verbringen. Das Besprechen eines schwierigen Problems mit einem Kollegen führt schnell zu einer Lösung. Es bietet aber auch wertvolle menschliche Kontakte.
Oftmals besteht die einzige Gelegenheit zum Austausch mit Kollegen darin, ein Problem zu besprechen.
Diese Interaktion hat Wert.
Das Problem ist, dass mit dem Ende des Gesprächs oft auch das Gelernte verloren geht.
Wie können wir diese Interaktionen bewahren? Wie können wir das Wissen auch anderen Personen als den beiden Gesprächsteilnehmern zugänglich machen?
Hört auf, von Experten zu verlangen, dass sie technische Redakteure werden.
Diese Frage führte zu einem der deutlichsten Themen der Diskussion.
Diejenigen, die über das wertvollste Wissen verfügen, sind oft diejenigen, die am wenigsten Zeit haben, es zu dokumentieren.
Untersuchungen ergaben, dass Papierkram und Datenerfassung durchweg zu den unbeliebtesten Tätigkeiten von Technikern zählen. Besonders die erfahrensten Techniker verabscheuten sie.
Selbst wenn Experten ihr Wissen dokumentieren, gibt es ein weiteres Problem: Expertise wird instinktiv.
Bitten Sie jemanden, einen Vorgang zu erklären, den er schon hunderte Male durchgeführt hat. Möglicherweise lässt er einen wichtigen Schritt aus, weil er nicht mehr bewusst darüber nachdenkt.
Das legt einen anderen Ansatz nahe: Mehr Fachwissen einholen, während die Arbeit stattfindet.
Ein Teilnehmer beschrieb es ganz einfach:
Anstatt unsere Techniker zu bitten, Ihr Wissen preiszugeben, teilen Sie einfach Ihre Erfahrungen mit uns, während Sie die Anwendung durchführen.
Das verändert unsere Denkweise über Video im Service.
Warum nur Videos für Techniker erstellen? Warum nicht auch Videos von Menschen aufnehmen, die Arbeitsabläufe durchführen, Probleme beheben und ungewöhnliche Situationen meistern?
Auf diese Weise wird das Werk selbst zum Ausgangsmaterial.
Datenerfassung ist nur dann nützlich, wenn sie zu Wissen wird.
Natürlich ist es auch nicht die Lösung, alles aufzuzeichnen.
Rohvideos benötigen weiterhin Struktur, Kontext und Governance. Sicherheit und Konnektivität können in Kundenumgebungen ebenfalls erhebliche Hindernisse darstellen.
Ein Einsatzleiter warnte:
„Ich glaube, wir unterschätzen den Sicherheits- und Zugriffsaufwand, der für den Einsatz einiger dieser Technologien in den Umgebungen unserer Kunden erforderlich ist.“
Wissen muss stets aktuell sein. Ein heute erfasstes Verfahren könnte in drei Jahren bereits überholt sein. Genau hier setzt KI an und kann die Situation grundlegend verändern.
Anstatt Experten zu ersetzen, kann KI das, was Experten tun, in etwas umwandeln, das die Organisation wiederverwenden kann.
Wie können wir dieses Wissen erfassen, ohne die Experten zu technischen Redakteuren auszubilden? Denn das wollen sie nicht, es ist nicht ihre Aufgabe.
Jede Lösung sollte die Organisation intelligenter machen.
Das traditionelle Wissensmanagement trennt die eigentliche Arbeit von deren Dokumentation.
Jemand löst ein Problem. Später notiert es jemand. Jemand überprüft es. Jemand ordnet es. Hoffentlich findet es schließlich ein anderer Techniker.
Mit jedem Schritt entsteht eine weitere Gelegenheit, nützliches Wissen zu verlieren.
Das im Rahmen des IdeaShare diskutierte, interessantere Modell ist wesentlich einfacher:
Löse das Problem. Dokumentiere den Hergang. Wandle die gewonnenen Erkenntnisse in verlässliches Wissen um. Stelle es beim nächsten Mal zur Verfügung.
Das bedeutet nicht, dass man auf Servicehandbücher, Experten oder Gespräche zwischen Kollegen verzichten sollte. Es bedeutet vielmehr, anzuerkennen, dass ein Großteil des wertvollsten Wissens des Unternehmens täglich in diesen Interaktionen entsteht.
Ziel ist es nicht, die Techniker daran zu hindern, die Person anzurufen, die die Antwort kennt.
So soll sichergestellt werden, dass die Antwort nicht verloren geht, wenn aufgelegt wird.