Les responsables des services repensent la manière dont l'expertise est acquise, partagée et mise à profit.
Les organisations de services parlent du « tsunami argenté » depuis des années.
Les techniciens expérimentés prennent leur retraite. Des décennies de savoir-faire disparaissent. Les nouveaux employés doivent se familiariser plus rapidement avec le métier.
Tout cela mérite encore qu'on s'en préoccupe.
Mais une récente discussion du Service Council IdeaShare a mis en lumière un point essentiel : le problème des connaissances en matière de service est bien plus vaste que le simple cadre de la retraite.
Le marché du travail actuel est plus flexible. Les équipements sont plus complexes. Les techniciens expérimentés sont surchargés. Et une grande partie des solutions utilisées pour résoudre les problèmes reste en dehors des bases de connaissances.
Ce savoir se nourrit des conversations, de l'historique client, du jugement en matière de dépannage, des solutions de contournement et de l'intuition de ceux qui ont déjà rencontré ce problème.
Le plus grand défi n'est pas de recueillir les connaissances des experts avant leur départ, mais de rendre accessible à la personne qui en aura besoin les enseignements tirés quotidiennement par l'organisation.
L'écart d'expérience évolue.
Un participant a décrit la situation de la main-d'œuvre de terrain aux États-Unis, où la plupart des employés ont cinq ans d'ancienneté ou moins dans leurs fonctions.
Cela met la pression sur les ingénieurs seniors et les équipes de support de niveau supérieur. Les techniciens débutants rencontrent inévitablement des problèmes inédits.
Les recherches du Service Council présentées lors de la séance confirment ce constat : 45 % des techniciens interrogés travaillaient dans leur entreprise actuelle depuis cinq ans ou moins. Plus de la moitié d’entre eux étaient âgés de 35 ans ou plus.
Il ne s'agit donc pas simplement de jeunes techniciens remplaçant des retraités.
Les personnes expérimentées changent aussi d'entreprise. Elles doivent s'adapter à de nouveaux environnements et à de nouvelles méthodes de travail.
Le défi consiste à faire en sorte que les nouveaux arrivants deviennent plus rapidement productifs et autonomes.
La meilleure réponse ne se trouve peut-être pas dans le manuel.
Un participant a partagé un exemple tiré d'un projet d'IA générative et de support technique.
Le système avait accès à une documentation officielle exhaustive. Mais 70 % des réponses provenaient de connaissances tacites recueillies auprès d'experts.
Comme il l'a dit :
C'était incroyable de constater à quel point la plupart des informations utilisées pour répondre aux questions quotidiennes provenaient des experts et non des montagnes de manuels.
Un autre participant a décrit comment des techniciens signalaient les problèmes dans Microsoft Teams. Des ingénieurs de support de niveau supérieur répondaient ensuite à ces problèmes.
Au fil du temps, ces conversations ont constitué une réserve informelle de connaissances pratiques en matière de dépannage. L'organisation étudie désormais comment l'IA pourrait exploiter ces conversations et rendre les réponses réutilisables.
C'est une distinction importante.
La documentation décrit ce qui devrait se passer. Les interactions réelles révèlent souvent ce qui fonctionne réellement.
« Appeler un ami » n’est pas forcément un échec.
Une étude du Service Council a révélé que 65 % des techniciens appellent ou envoient un SMS à un collègue lorsqu'ils rencontrent un problème. À titre de comparaison, 52 % d'entre eux consultent une base de connaissances.
Il serait facile de considérer cela comme un problème à résoudre.
Le groupe ne l'a pas fait.
Un ancien technicien de maintenance a déclaré que les techniciens passent la majeure partie de leur temps à travailler seuls. Discuter d'un problème complexe avec un collègue leur permet de trouver rapidement une solution. Mais cela favorise également un contact humain précieux.
Bien souvent, le seul moment où vous avez l'occasion d'interagir avec vos collègues, c'est lorsque vous pouvez discuter d'un problème.
Cette interaction a de la valeur.
Le problème, c'est que lorsque l'appel se termine, les connaissances acquises disparaissent souvent avec lui.
Comment préserver ces interactions ? Comment rendre ces connaissances accessibles à d'autres personnes que les deux participants à l'appel ?
Cessez de demander aux experts de devenir rédacteurs techniques.
Cette question a fait émerger l'un des thèmes les plus clairs de la discussion.
Les personnes qui détiennent les connaissances les plus précieuses sont souvent celles qui ont le moins de temps pour les documenter.
Les recherches ont montré que la paperasserie et la saisie de données figurent systématiquement parmi les activités les moins appréciées des techniciens. Ce sont les techniciens les plus expérimentés qui les apprécient le moins.
Même lorsque les experts documentent leurs connaissances, un autre problème se pose : l’expertise devient instinctive.
Demandez à quelqu'un d'expliquer un processus qu'il a effectué des centaines de fois. Il se peut qu'il omette une étape importante car il n'y pense plus consciemment.
Cela suggère une approche différente : recueillir davantage d’expertise pendant que le travail est en cours.
Un participant l'a décrit simplement :
Au lieu de demander à nos techniciens de vous transmettre vos connaissances, partagez simplement vos expériences au fur et à mesure que vous les vivez.
Cela change notre façon de concevoir la vidéo dans le service.
Pourquoi ne créer des vidéos que pour les techniciens ? Pourquoi ne pas filmer les personnes en train d'effectuer des procédures, de résoudre des problèmes et de gérer des situations inhabituelles ?
De cette manière, l'œuvre elle-même devient la matière première.
La capture n'est utile que si elle devient connaissance
Bien sûr, tout enregistrer n'est pas la solution non plus.
La vidéo brute nécessite toujours une structure, un contexte et une gouvernance. La sécurité et la connectivité peuvent également constituer des obstacles importants dans les environnements clients.
Un responsable militaire a mis en garde :
« Je pense vraiment que nous sous-estimons la sécurité et l'accès nécessaires pour utiliser certaines de ces technologies dans les environnements de nos clients. »
Les connaissances doivent rester à jour. Une procédure établie aujourd'hui pourrait être obsolète dans trois ans. C'est là que l'IA peut potentiellement changer la donne.
Au lieu de remplacer les experts, l'IA peut transformer leur travail en ressources réutilisables par l'organisation.
Comment pouvons-nous recueillir ces connaissances sans demander aux experts de devenir rédacteurs techniques ? Parce qu’ils n’en ont pas envie, ce n’est pas leur métier.
Chaque solution devrait rendre l'organisation plus intelligente.
La gestion traditionnelle des connaissances sépare l'exécution du travail de sa documentation.
Quelqu'un résout un problème. Plus tard, quelqu'un d'autre le note. Quelqu'un d'autre le relit. Quelqu'un d'autre l'organise. Finalement, un autre technicien, avec un peu de chance, le retrouve.
Chaque étape crée une nouvelle occasion de voir disparaître des connaissances utiles.
Le modèle le plus intéressant discuté lors de l'IdeaShare est beaucoup plus simple :
Résolvez le problème. Consignez les événements. Transformez les enseignements tirés en connaissances fiables. Mettez-les à disposition la prochaine fois.
Cela ne signifie pas supprimer les manuels de service, les experts ou les échanges entre collègues. Cela signifie reconnaître que certaines des connaissances les plus précieuses de l'organisation sont créées au quotidien lors de ces interactions.
L'objectif n'est pas d'empêcher les techniciens d'appeler la personne qui connaît la réponse.
C'est pour s'assurer que la réponse ne disparaisse pas lorsqu'ils raccrochent.